2-2-2- سابقه پژوهش ها و مطالعات انجام گرفته خارجی58
2-2-3- جمع‌بندی مطالعات و تحقیقات مشابه64
2-3- انجمن سرمایه گزاران و کارآفرینان کیش68
2-4- چشم انداز انجمن سرمایه گزاران و کارآفرینان کیش69
فصل سوم – روش تحقیق
3-1- مقدمه72
3-2- روش تحقیق72
3-3- جامعه آماری72
3-4- ابزار جمع آوری داده ها72
3-5- روش تجزیه و تحلیل داده‌ها و اطلاعات73
3-5-1- فرآیند تحلیل شبکهای (ANP) فازی74
3-5-2- ماتریس SWOT انجمن سرمایه گذاری و کارآفرینی کیش73
فصل چهارم – نتایج
4-1- مقدمه82
4-2- مشخصات پاسخگویان83
4-2-1- مطالعه توصیفی نمونه آماری با توجه به متغیر جنسیت83
4-2-2- مطالعه توصیفی نمونه آماری با توجه به متغیر تأهل84
4-2-3- مطالعه توصیفی نمونه آماری با توجه به متغیر سن85
4-2-4- مطالعه توصیفی نمونه آماری با توجه به متغیر میزان تحصیلات86
4-3- رویکردFANP در تحلیل استراتژی های SWOT انجمن سرمایه گذاری و کارآفرینی کیش87
4-3-1- مراحل بهدست آوردن وزن مؤلفهها با تحلیل شبکهای فازی (FANP)88
4-3-2- رویکرد FANP در استراتژیO S95
4-3-3- رویکرد FANP در استراتژیT S98
4-3-4- رویکرد FANP در استراتژیO W100
4-3-5- رویکرد FANP در استراتژیWT103
فصل پنجم- بحث و نتیجه گیری
5-1- مقدمه108
5-2- با توجه به مسئله اصلی تحقیق، سؤالات به صروت زیر نیز مطرح گردید:108
5-3- یافته‌ها113
5-4- بحث122
5-5- پیشنهادات کاربردی124
5-6- پیشنهاداتی برای تحقیقات آینده127
فهرست منابع
منابع فارسی130
منابع غیرفارسی132
پیوست ها
پیوست شماره یک- پرسشنامه137
چکیده انگلیسی 151
فهرست جدول ها
عنوان صفحه
جدول شماره 2-1- برخی تفاوتهای برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی بلندمدت (Fahey, 1989)15
جدول 2-228
جدول شماره 2-3- جمع‌بندی سابقه تحقیقات مشابه64
جدول 3-178
جدول-4-1- میانگین مقایسات زوجی نسبت به هدف89
جدول -4-2- میانگین مقایسات زوجی نسبت به s89
جدول-4-3- میانگین مقایسات زوجی نسبت به w89
جدول -4-4- میانگین مقایسات زوجی نسبت به o90
جدول -4- 5- میانگین مقایسات زوجی نسبت به t90
جدول 4-6-91
جدول 4-7- ماتریس بردار ویزه گزینه ها نسبت به معیار ها و زیرمعیار ها91
جدول 4-8- ماتریس اوزان نهایی معیار ها نسبت به هدف93
جدول 4-9 – ماتریس اوزان نهایی گزینه ها نسبت به هدف94
جدول 4-10- ماتریس مقایسات زوجی استراتژی های SO95
جدول4-11- ماتریس بردار ویژه استراتژی های SO96
جدول 4-12- ماتریس بردار ویزه نقاط قوت و فرصتها به استراتژی SO96
جدول 4-13- ماتریس اوزان نهایی استراتژی های SO97
جدول 4-14 – ماتریس مقایسات زوجی استراتژی های ST98
جدول 4-15- ماتریس بردار ویژه استراتژی های ST98
جدول 4-16- ماتریس بردار ویزه نقاط قوت و تهدیدها به استراتژیST99
جدول 4-17- ماتریس اوزان نهایی استراتژی های ST99
جدول -4-18- ماتریس مقایسات زوجی استراتژی های WO100
جدول 4-19- ماتریس بردار ویژه استراتژی های WO101
جدول 4-20- ماتریس بردار ویزه نقاط ضعف و فرصتها به استراتژیWO101
جدول 4-21- ماتریس اوزان نهایی استراتژی های WO102
جدول 4-22- ماتریس مقایسات زوجی استراتژی های WT103
در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود
شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید
ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل
جدول 4-23- ماتریس بردار ویژه استراتژی های WT103
جدول 4-25- ماتریس اوزان نهایی استراتژی های WT105
جدول 5-1114
جدول 5-2118
جدول 5-3119
جدول 5-4120
جدول 5-5121
جدول 5-6122
جدول 5-7123
فهرست نمودارها
عنوان صفحه
نمودار شماره 2-1- مدل استراتژی صنعتی21
نمودار شماره 2-2- مدل ماتریس استراتژی اصلی (GSM)22
نمودار شماره 2-3- مدل رایت27
نمودار شماره 2-4- مدل تحلیل رقابتی پرتر29
نمودار شماره 2-5- مدل هیل30
نمودار شماره 2-6- الگوی جامع مدیریت استراتژیک35
نمودار شماره 4-1- توزیع فراوانی نمونه آماری از نظر جنسیت83
نمودار شماره 4-2- توزیع فراوانی نمونه آماری از نظر تأهل84
نمودار شماره 4-3- توزیع فراوانی نمونه آماری از نظر سن85
نمودار شماره 4-4- توزیع فراوانی نمونه آماری از نظر تحصیلات86
نمودار 4-5- ساختار شبکه ای مدل SWOT87
نمودار 4-6- اوزان نهایی معیار ها نسبت به هدف93
نمودار 4-7- اوزان نهایی گزینه ها نسبت به هدف94
نمودار4-8- اوزان نهایی استراتژی های SO97
نمودار 4-9- اوزان نهایی استراتژی هاT S100
نمودار 4-10- اوزان نهایی استراتژی ها WO102
نمودار 4-11- اوزان نهایی استراتژی های WT106
فهرست شکل ها
عنوان صفحه
شکل 3-1- تفاوت ساختاری ANP و AHP74
شکل 3-2- ساختار شبکهای ANP74
شکل 3-3- سوپرماتریس با ساختار شبکهای76
چکیده:
شناسایی مسائل و مشکلات موجود سازمانها از نظر داخلی و خارجی که در نهایت منجر به کشف و تبیین نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصتها و تهدیدات خارجی می‌شود بعنوان بخشی از فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک است. یکی از ابزارهایی که در مرحلهی تدوین استراتژی برای تحلیل موارد استراتژیک درونی و بیرونی به کار میرود تحلیلSWOT می باشد که قادر است مهمترین فاکتورهای درونی و بیرونی که می توانند آیندهی یک سازمان را تحت تاثیر قرار دهند را خلاصه کند. هدف اصلی تحقیق حاضر تدوین استراتژی انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش بر اساس تحلیل SWOTو با استفاده از فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP) فازی بوده است. روش تحقیق توصیفی پیمایشی بوده و از حیث هدف کاربردی می باشد. ابزار جمع آوری داده ها پرسشنامه و روش جمع آوری داده ها بصورت ترکیبی کتابخانه ای و میدانی بوده استو جامعه آماری این پژوهش شامل 15 نفر از سرمایه گذاران و مدیران نهادهای دولتی حاکم بر کیش و کارشناسان شامل هیئت امناء و همچنین اعضای انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش بوده اند که به این تعداد پرسشنامه توزیع گردید. نتایج تجزیه و تحلیل با استفاده از رویکرد FANP نشان داد رتبه بندی استراتژی هایانجمن در تبیین نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصتها و تهدیدات خارجی به ترتیب عبارت بودند از استراتژی های نقاط قوت و فرصتها، نقاط قوت و تهدیدها، نقاط ضعف و فرصتها، نقاط ضعف و تهدیدها که در این ارتباط با توجه به رتبه بدست آمده باید راهکارهای مؤثری در جهت تقویت و تعدیل استراتژی ها توسط دست اندرکاران انجمن اندیشیده و بکار گرفته شود.
واژه های کلیدی: تدوین، استراتژی، SWOT، FANP، انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش.
فصل اول
کلیات تحقیق
1-1- مقدمه
شناسایی مسائل و مشکلات موجود سازمانها از نظر داخلی و خارجی که در نهایت منجر به کشف و تبیین نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصتها و تهدیدات خارجی می‌شود بعنوان بخشی از فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک است که می‌تواند بمنظور قراردادن جایگاه سازمانها در موقعیتهای بهتر و برتر در آینده مورد استفاده قرار گیرد (Rigan & Ghobadian, 2005). بعبارت دیگر بجای اینکه سازمانها منتظر حوادث و محرکهای محیطی باشند و فقط به آنها عکس‌العمل نشان دهند با استفاده از برنامه‌ریزی استژیک می‌توانند محیط را تحت تأثیر قرار داده و اجازه ندهند تا شوکهای محیطی بر عملکرد سازمان تأثیر منفی گذارد. برنامه‌ریزی استراتژیک، ابـزار مدیریتی توانمندی است که برای کمک به سازمانها طراحی می‌شود تا آنها بصورتی رقابتی، خود را با تغییرات پیش بینی شده محیط تطبیق دهند. فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک، یک نگرش و تجزیه و تحلیل از سازمان و محیط مربوط به آن ارائه می‌کند، شرایط فعلی سازمان و یا شرکت را توضیح می دهد، و عوامل کلیدی مؤثر بر موفقیت آن را شناسایی می‌کند (Fry & Stoner, 1995, 12). تحلیل SWOT1 ابزاری کارآمد برای شناسایی شرایط محیطی و توانایی های درونی سازمان است. پایه و اساس این ابزار کارآمد در مدیریت استراتژیک و همین طور بازاریابی، شناخت محیط پیرامونی سازمان است (Duarte et al, 2006). اگر SWOT به خوبی به کار گرفته شود می تواند مبنای بسیار خوبی برای تدوین استراتژی باشد.
1-2- بیان مسأله
مدیریت استراتژیک عبارت است از فرآیندی که از طریق آن سازمانها، محیطهای داخلی و خارجی خود را تحلیل کرده و از آن شناخت کسب می‌کنند. علاوه بر آن مسیر استراتژیک خود را پایه‌گذاری کرده، استراتژیهایی خلق می‌کنند که آنها را برای رسیدن به اهداف تعیین شده کمک می‌نماید و آن استراتژیها را به اجرا می‌گذارند (هریسون و جان، 1382، 19). مدیریت استراتژیک به نحو گسترده ای امروزه توسط اغلب بنگاه های دولتی و خصوصی برای ایستادگی در برابر هجوم بی امان رقابت بازار و تغییرات محیطی استفاده می شود. پیچیدگی و ظرافت تصمیم گیری در کسب و کار، مدیریت استراتژیک را ضروری ساخته است (Sevkli et al, 2012). مدیریت فعالیت های متنوع و چند بعدی درونی، تنها بخشی از مسئولیت های مدرن مدیران می باشد. محیط بلافصل بیرونی مؤسسه هم عوامل چالش برانگیزی را فرا می آورد (پیرس و رابینسون، 1383). به منظور برخورد اثربخش با همه ی این عوامل که بر توانایی شرکت در رشد سود آور آن تأثیر دارند، مدیران به برنامه ریزی استراتژیک روی می آورند. تاکنون از ابزارها و تکنیک های کمی بسیاری در حوزه مدیریت استراتژیک استفاده شده است که از آنجایی که اصلی ترین مؤلفه در این حوزه، تصمیم گیری با در نظرگرفتن همزمان ملاحظات چندگانه می باشد لذا تکنیک های تصمیم گیری چند معیاره2 بیشترین میزان استفاده را به خود اختصاص داده اند. در این میان یکی از ابزار هایی که در مرحله ی تدوین استراتژی برای تحلیل موارد استراتژیک درونی و بیرونی به کار می رود تحلیل SWOT3 می باشد که قادر است مهمترین فاکتورهای درونی و بیرونی که می توانند آینده ی یک سازمان را تحت تاثیر قرار دهند را خلاصه کند (قدسی پور، 1384). هدف این تحلیل که به بررسی و ارزیابی فرصتها و تهدیدهای محیط و نقاط ضعف و قوت بنگاه می پردازد، ارزیابی این است که آیا بنگاه قادر به گرفتن فرصت ها و بهره برداری از آنها و اجتناب از تهدیدات محیط غیرقابل کنترل بیرونی نظیر نوسان قیمتها، بی ثباتی سیاسی، تحولات اجتماعی و تغییرات قوانین و مقررات و… می باشد. انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش با هدف ایجاد بستر توسعه برای اجرای پروژه های زیربنایی و صنعتی بزرگ در کیش تشکیل شده است. با عنایت به سیاست تشویق دولت ایران برای سرمایه گذاری بخش خصوصی در امور زیربنایی، انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش پروژه های مختلفی را در دست اجرا دارد، که برای موفقیت در این فعالیتها نیازمند برنامه ریزی استراتژیک بر پایه تجزیه و تحلیل درست و اصولی است از این رو تدوین استراتژی انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش بر اساس تحلیل SWOT و با استفاده از فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP) گام مؤثری در این زمینه است، با توجه به موارد مذکور سؤال اصلی تحقیق حاضر بصورت زیر مطرح می گردد:
استراتژی انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش بر اساس تحلیل SWOT و با استفاده از فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP) چگونه است؟
1-3- اهمیت و ضرورت
شرکتهایی که عملکردی عالی دارند به صورت منظم برنامه ریزی می کنند تا همواره آماده رویارویی با نوسانات و تغییراتی باشند که در محیطهای داخلی و خارجی شرکت رخ می دهد. شرکتهایی که سیستمهای برنامه‌ریزی آنها به گونه‌ای است که با تئوری مدیریت استراتژیک شباهت زیادی دارد، معمولاً در دوره‌های بلندمدت، از نظر مالی و اداری عملکرد بسیار بهتری خواهند داشت (Zhang, 2012). فرایند مدیریت استراتژیک تلاشی است برای تهیه نسخه دوم از آنچه در مغز انسان بسیار باهوش و نخبه می گذرد یعنی کسی که دارای درک مستقیم از اموراست و دانش اطلاعات را با تجزیه و تحلیلهای علمی در هم می آمیزد، تغییرات را شناسایی کرده و بقای سازمان در عرصه رقابتها وکشمکشها را فراهم می نماید. گام اول در مراحل برنامه ریزی استراتژیک تعیین رسالت، اهداف و ماموریتهای سازمان است و پس از آن می‌توان از طریق تحلیل SWOT که یکی از ابزارهای تدوین استراتژی است، برای سازمان استراتژی طراحی کرد که متناسب با محیط آن باشد. با استفاده از این تحلیل این امکان حاصل می‌شود که اولاً به تجزیه تحلیل محیطهای داخلی و خارجی پرداخته و ثانیاً تصمیمات استراتژیکی اتخاذ نمود که قوتهای سازمان را با فرصتهای محیطی متوازن سازد (Duarte et al, 2006). تحلیل SWOTبه تنهایی یک ابزار تحلیلی برای تعیین اهمیت فاکتو رهای شناسایی شده و ارزیابی گزینه های مختلف استراتژیک بر حسب این فاکتور ها ارائه نمی کند. به این دلیل تحلیل SWOT نقصان ها و کمبود هایی در اندازه گیری و ارزیابی فاکتور ها دارا ست. با وجودی که فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)4 این نقایص را بر طرف می کند اما خود این رویکرد در هنگامی که بین فاکتور ها عدم استقلا ل و وابستگی وجود داشته باشد کارایی خود را از دست می دهد، چرا که AHP فرض می کند فاکتور های حاضر در ساختار سلسله مراتبی مستقل می باشند در صورتی که این فرض در بررسی تأثیرات محیط درونی و بیرونی نمی تواند پذیرفتنی باشد. لذا نیاز به ابزاری داریم که وابستگی های ممکن میان فاکتور ها را به حساب آورد و اندازه گیری نماید. دراین تحقیق یک رویه الگوریتمیک مبتنی بر فرایند تحلیل شبکه ای بدین منظور ارائه می شود که می تواند حتی وقتی بین فاکتور های SWOT وابستگی وجود داشته باشد کار را به خوبی به پیش ببرد. از SWOT به صورت گسترده‌ای در تعدادی از اقتصادهای توسعه یافته و در حال توسعه در مواردی مانند کمک به اتخاذ تصمیمات حوز? تجارت و بازرگانی، کمک به تعیین مکان ساخت شرکتهای تولیدی در چین، بررسی استراتژیهای نفوذ و ترغیب و تشویق صادرات در چین و بریتانیا، توسع? اقتصاد منطقه‌ای در استرالیا، انتخاب شیو? عملکرد شرکتهای کوچک در اسکاتلند استفاده شده است. همچنین در سطح کشورها از این تحلیل جهت تحلیل پروژه‌های وسیع منطقه‌ای مانند سیستمهای حمل و نقل و ترابری در هند و تحلیل پروژه‌های مناسب کارآفرین در ژاپن استفاده شده است (Duarte et al, 2006). با توجه به چشم انداز وسیع و رسالت عظیم انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش و اهداف راهبردی نظیر:
* تلاش در جهت تسهیل نمودن امور سرمایه گذاری در جزیره زیبای کیش از طریق مهندسی مجدد فرآیند ها و کاهش بروکراسی اداری
* همفکری، هماهنگی و همکاری با سازمان منطقه آزاد کیش برای رفع مشکلات و حل مسایل اقتصادی و اجتماعی جزیره زیبای کیش
* تلاش در جهت بهبود و تحول اقتصادی و اجتماعی جزیره زیبای کیش از طریق گسترش سرمایه گذاری های جدید و حمایت از سرمایه گذاری های موجود
* ارتقاء دانش و مهارت های حرفه ای اعضا
* تلاش جهت تعریف و خلق فرصت های جدید برای سرمایه گذاری در جزیره زیبای کیش
* یافتن راههای مناسب جهت برون رفت از چالش ها و بحرانها در مواقع لازم
* پیگیری اجرایی نمودن سیاست های کای اصل 44 قانون اساسی
* تأمین و حفظ حقوق و دفاع از منافع مشترک اعضا
* تلاش در جهت تحقق ایده جزیره سلامت از طریق شاخص های اجتماعی متناسب و استاندارد (http://akskish.com)،
تدوین استراتژی می تواند مبنای بسیار خوبی برای عملکرد آینده این انجمن باشد، لذا تدوین استراتژی بر اساس تحلیل SWOT و با استفاده از فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP) اهمیت و ضرورت می یابد.
1-4- اهداف تحقیق
1-4-1- هدف اصلی
تدوین استراتژی انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش بر اساس تحلیل SWOT و با استفاده از فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP).
1-4-2- اهداف فرعی
* شناسایی فرصت ها و تهدید های خارجی انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش.
* شناسایی نقاط قوت و ضعف بخش های مختلف در انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش.
* شناسایی استراتژی های عملی و سطوح وظیفه ای بخش ها و کل انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش.
1-5- سؤالات تحقیق
* ماموریت و چشم انداز انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش با توجه به چشم انداز کشور در افق 1404 نقشه جامع علمی کشور و سیاست های کلی توسعه کشور چیست؟
* فرصت ها و تهدید های خارجی انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش کدامند؟
* نقاط قوت و ضعف بخش های مختلف در انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش کدامند؟
* استراتژی های عملی و سطوح وظیفه ای بخش ها و کل انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش چیست؟
1-6- قلمرو تحقیق
* قلمرو موضوعی: تمامی موضوعات مربوط با تدوین استراتژی بر اساس تحلیل SWOT و فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP) (مطالعه و موردی انجمن سرمایه گذاران کارآفرینان کیش) قلمرو موضوعی تحقیق حاضر را تشکیل می دهند.
* قلمرو مکانی: انجمن سرمایه گذاران کارآفرینان کیش قلمرو مکانی تحقیق حاضر می باشد.
* قلمرو زمانی: قلمرو زمانی تحقیق حاضر سال 1392 می باشد.
1-7- تعریف واژه ها و اصطلاحات
* تحلیل SWOT
SWOT سر واژه عبارات قوتها (Strenghths)، ضعفها (Weaknesses)، فرصتها (Opportunities) و تهدیدات (Threats) است. گام اول در مراحل برنامه ریزی استراتژیک تعیین رسالت، اهداف و ماموریتهای سازمان است و پس از آن می‌توان از طریق تحلیل SWOT که یکی از ابزارهای تدوین استراتژی است، برای سازمان استراتژی طراحی کرد که متناسب با محیط آن باشد. با استفاده از این تحلیل این امکان حاصل می‌شود که اولاً به تجزیه تحلیل محیطهای داخلی و خارجی پرداخته و ثانیاً تصمیمات استراتژیکی اتخاذ نمود که قوتهای سازمان را با فرصتهای محیطی متوازن سازد (پیرس و رابینسون، 1383).
* نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدات
نقطه قوت (S): عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان می‌تواند در زمینه‌هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تأمین‌کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.
نقطه ضعف (W): نوع محددیت یا کمبود در منابع، مهارتها و امکانات و توانایی‌هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است.
فرصت (O): عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان.
تهدید (T): یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند (پیرس و رابینسون، 1383).
* فرایند تحلیل شبکه ای ANP5
مدل فرایند تحلیل شبکه ای، یک مدل پیشرفته جهت ساخت وتحلیل تصمیمگیری است. این مدل قابلیت محاسبه سازگاری قضاوتها وانعطاف پذیری در تعداد سطوح معیارهای قضاوت را دارد. مدل فرایند تحلیل شبکه ای در واقع مدل تعمیم یافته روش برنامه ریزی سلسله مراتب (AHP)است که فرض موجود در روش برنامه ریزی سلسله مراتبی مبنی بر عدم وجود رابطه بین سطوح مختلف تصمیم گیری را ندارد (Sevkli et al, 2012).
فصل دوم
مروری بر تحقیقات انجام شده
2- 1- مقدمه
تا دهه پنجاه، تئوریسینها و دانشمندان، سازمان را سیستمی بسته می‌دانستند (Scott, 1981). افرادی نظیر تیلور، فایول، وبر، بارنارد و غیره (6)، معتقد بودند که سازمانها ارتباطی با محیط ندارند. اما با پیدایش تئوری سیستمها بعنوان انقلابی بزرگ در تئوریهای سازمان، من‌بعد تمامی تئوریهای سازمانی از اهمیت و نقش محیط بر سازمان سخن رانده‌اند. دستیابی به سطوح بالای تعالی و بهره وری بدون برنامه ریزی، مقدور نیست. امروزه با توجه به گسترش شتاب افزای تغییر و تحولات محیطی، سازمانها برای پاسخگویی اثربخش به نیازهای محیطی خویش نیازمند تفکر استراتژیک هستند. مدیران موفق تفکر استراتژیک خویش را در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک جامه عمل می پوشانند (مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران، 1383). با توجه به اینکه برنامه‌ریزی پیش‌زمینه اجرای همه وظایف مدیریتی دیگر می‌باشد، برنامه‌ریزی و در رأس آن ایجاد سلسله مراتبی از برنامه‌ها در یک سازمان برای جلوگیری از اتلاف منابع و هدایت سازمان به سمت و سوی روشن و قابل اجرا، اهمیت خاصی پیدا می‌کند (دیوید، 1382).
فرای و استونر برنامه‌ریزی استراتژیک را ابـزار مدیریتی توانمندی می‌دانندکه برای کمک به شرکتهای کوچک طراحی می شود تا آنها به صورت رقابتی خود را با تغییرات پیش بینی شده محیط تطبیق دهند. خصوصاً، فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک، یک نگرش و تجزیه و تحلیل از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه می‌کند، شرایط فعلی شرکت را توضیح می دهد، و عوامل کلیدی مؤثر بر موفقیت آن را شناسایی می‌کند (Fry & Stoner, 1995, 12). از نظر لرنر برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده است (Lerner, 2002). برنامه‌ریزی استراتژیک بطور ساده یک دیدگاه سیستمی برای ماهرانه عمل کردن یک سازمان در طول زمان از طریق کاهش عدم‌اطمینان در محیط متغیرش برای دستیابی به هدفهای از پیش تعیین شده می‌باشد (Steiner, 1979, 16). بیشتر سازمانها اهمیت برنامه ریزی استراتژیک را برای رشد و سلامتی سازمانهایشان در یک دوره بلند مدت دریافته اند (. (Stoner & Freeman, 1989 از طرفی عمل در کوتاه مدت هیچ معنی ندارد مگر اینکه آن در یک مفهوم بلند مدت از برنامه اتفاق بیفتد (. (Godet et al, 1996 برنامه‌ریزی استراتژیک، جهت، زمینه و بستر لازم را برای تصمیمات پیاپی و متوالی ایجاد می‌کند ( (Gooderham, 1998.
در این فصل به معرفی تعاریف و مطالبی در ارتباط با برنامه ریزی استراتژیک و مفاهیم مرتبط با آنها می پردازیم و سابقه تحقیقات مشابهی که در این زمینه صورت گرفته را بررسی می نماییم.
2-1-1- برنامه ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک چیز جدیدی نیست. حدود سه دهه قبل، آکف7 درباره برنامه‌ریزی شرکتها مطالبی را نوشت و به تبع آن آکومب و موریسی8 نیز مبحثی را به ادبیات مربوط اضافه نمودند. برایسون9 توجه‌اش را بر روی بخش غیر انتفاعی متمرکز کرد. مینتزبرگ10 در سال 1994 عیبی را در فرآیندهای برنامه‌ریزی یافت که اثر محدودی داشت. بتازگی مولهار11 سودمندی برنامه‌ریزی استراتژیک را در سازمانهای غیر انتفاعی مورد بررسی قرار داده است. بهر حال فرآیندی که سنگین و گران نباشد، می تواند تلاش در برنامه‌ریزی را به همان خوبی پیاده سازی نتایج برنامه تسهیل کند. نتیجه تحقیقات نشان می دهد سازمان هایی که از مدیریت استراتژیک استفاده می کنند (در مقایسه با آنها که از این شیوه مدیریت یا مفاهیم آن استفاده نمی کنند) سودآورترند. برای مثال، یک تحقیق که برای یک دوره سه ساله بر روی 101 شرکت خرده فروشی، خدماتی و تولیدی انجام شد، به این نتیجه رسید؛ شرکتهایی که از مفاهیم و اصول مدیریت استراتژیک استفاده می کردند، در مقایسه با شرکتهایی که بدون این فعالیتهای برنامه ریزی منظم بودند، از نظر فروش، سوددهی و بهره‌وری، در وضع بسیار بهتری قرار داشتند. نتیجه تحقیق دیگری نشان داد که 80 درصد افزایش سودآوری شرکتها به سبب تغییراتی بود که از نظر استراتژیک در شرکتها ایجاد شده بود. دو پژوهشگر به نامهای کوک و فریس گزارش کردند که عملکرد بسیار عالی شرکتهای مورد تحقیق گویای دیدگاههای استراتژیک و توجهی است که آنها به دوره‌های بلندمدت‌تر می نمایند (Robinson, 1982). شرکتهایی که عملکردی عالی دارند به صورت منظم برنامه ریزی می کنند تا همواره آماده رویارویی با نوسانات و تغییراتی باشند که در محیطهای داخلی و خارجی شرکت رخ می دهد. شرکتهایی که سیستمهای برنامه‌ریزی آنها به گونه‌ای است که با تئوری مدیریت استراتژیک شباهت زیادی دارد، معمولاً در دوره‌های بلندمدت، از نظر مالی و اداری عملکرد بسیار بهتری خواهند داشت (در صنعت مربوطه نسبت به شرکتهایی که از این شیوه برنامه‌ریزی استفاده نمی کنند) (دیوید، 1382). چنین به نظر می رسد شرکتهایی که دارای عملکرد عالی می باشند با توجه به انتظاراتی که از نتایج کوتاه مدت و بلندمدت دارند تصمیماتی آگاهانه‌تر اتخاذ می نمایند. از سوی دیگر اغلب شرکتهایی که عملکردی ضعیف دارند به فعالیتهایی می پردازند که کوتاه‌بینانه است و به هیچ وجه شرایط آینده را پیش بینی نمی کنند و این فعالیتها بازتابی از شرایط آینده نیست. آلن به این نتیجه رسید که مدیریت استراتژیک توانسته است عملکرد بسیاری از شرکتهای بزرگ را بهبود بخشد که از آن جمله عبارتند از: جنرال الکتریک، امریکن اکسپرس، الاید، دان اند برداستریت و پیتی باوز (Allen, 1985, 6). از دیدگاه تام پیترز تفاوت بین نیرویی که سازمان وی را به حساب می آورد، 5 یا 10 درصد نیست، بلکه 100 تا 200 درصد است (Peters& Waterman, 1987). اغلب در مدیریت استراتژیک نه تنها به مدیران و کارکنان تفویض اختیار می شود تا نظم و انضباط را در شرکت برقرار کنند بلکه اگر بدین گونه عمل نمی کردند موجب از پا درآمدن شرکت می شدند. فرآیند مدیریت استراتژیک برای مدیران و کارکنان شرکت این امکان را به وجود می آورد که نیاز به ایجاد تغییر را درک کنند، در این باره استدلال نمایند و تغییر را به عنوان نوعی فرصت طلایی و نه یک تهدید به حساب آورند (دیوید، 1382).
السن و ادی12 معتقد بودند که فرآیند برنامه ریزی استراتژیک از پنج مرحله بیان مأموریت کلی و اهداف سازمان، بررسی یا تجزیه و تحلیل محیطی، بررسی وضع داخلی و منابع، تدوین، ارزیابی، گزینش استراتژیها، اجرا و کنترل طرح استراتژیک تشکیل شده است (Olsen, 1982, 19). دیوید13 در سه مرحله کلی شامل تدوین، اجرا و ارزیابی، برنامه‌ریزی استراتژیک را مشخص نمودن مأموریت، بررسی عوامل محیطی، تعیین هدفهای بلندمدت، تدوین، ارزیابی و گزینش استراتژیها، تعیین هدفهای سالانه و سیاستها، تخصیص منابع، و بالاخره محاسبه و ارزیابی عملکرد بیان کرده است (دیوید، 1382). ویلن و هانگر یک الگوی چهار مرحله ای تجزیه و تحلیل محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی و ارزیابی و کنترل را ارئه نموده اند (Wheelen & Hunger, 2000).
برنامه‌ریزی استراتژیک روش سیستماتیکی است که فراگرد مدیریت استراتژیک را پشتیبانی و تأیید می‌کند. برنامه‌ریزی استراتژیک متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف شده و از آنجا به تعیین استراتژیهای مناسب برای دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان منتج می‌گردد (علی احمدی، 1377). برنامه‌ریزی استراتژیک، تلاشی سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی است که شرکت و سمت‌گیری فعالیتهای یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل می‌دهند (منوریان، 1372; برایسون، 1383، 5). برنامه‌ریزی استراتژیک عبارت است از فرآیند دستیابی به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمان در محیط رقابتی، بنابراین برنامه‌ریزی بلندمدت در تمام تعاریف، تفاوتش با برنامه‌ریزی استراتژیک تنها در لفظ محیط رقابتی و حیاتی خواهد بود (علی احمدی، 1377). فرآیند تصمیم گیری درباره اهداف، منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان را برنامه ریزی‌استراتژیک می نامند (شرکت داده پردازی ایران، 1376).
برنامه‌ریزی استراتژیک بر طبق تعریف گالوی14 دوراندیشی سازمان یافته‌ای است که مراحل ذیل را در بر دارد (علی احمدی، 1377). 1- تعریف مأموریتها و هدفهای دوربرد. 2- هدف گذاری، تفکیک مأموریتها به هدفهای کمی و کیفی کوتاه مدت. 3- تعیین استراتژیها و راهبردهای اساسی دستیابی به اهداف. 4- تعیین خط مشی‌ها و سیاستهای خرد و کلان. 5- تدوین رویه‌ها. 6- تدوین مقررات. 7- تنظیم برنامه‌های عملیاتی و اجرایی اصلی و فرعی. 8- بودجه بندی بر حسب واحدپول یا کار.
یک برنامه‌ریزی استراتژیک بستر یا چارچوبی است برای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیاتی که منجر به تحقق مشخص و برنامه‌ریزی شده می‌گردد. چنین چارچوبی دارای هفت عنصر مشخص است (شریفی کلویی، 1376): 1- مأموریت سازمان (تعیین کننده چه؟). 2- تحلیل استراتژیک (تعیین کننده چرا؟). 3- استراتژی (تعیین کننده به کدام جهت؟). 4- اهداف بلندمدت (تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). 5- برنامه‌های تلفیقی (تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). 6- پیش بینی‌های مالی (تعیین کننده برآورد مالی عناصر فوق). 7- خلاصه اجرایی (تعیین کنننده عناصر فوق).
2-1-2- فرآیند برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک
تولید مهمترین رکن هر نظام اقتصادی است. بعبارت دیگر این روابط تولیدی و توابع تولید است که شکل و محتوای هر نظام اقتصادی را تشکیل می‌دهد. بنابراین برای آنکه صحت و سقم یک نظام اقتصادی مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرد قبل از هر چیز، ضروری است که رکن تولید در آن نظام مورد مطالعه و تحقیق قرار داده شود. چرا که تولید مفید و مؤثر کالاها یا خدمات علاوه بر وسایط و وسایل فوق‌الذکر نیازمند برنامه‌ریزی نیز می‌باشد. اینکه برنامه‌ریزی را بر سایر عملیات مدیران مقدم داشته‌اند در شرایط حاضر بیش از هر زمان دیگری قابل تأمل است. امروزه تنها از طریق ایجاد یک نظام منسجم برنامه‌ریزی است که مدیران قادر به انجام صحیح مجموعه وظایف خود می‌باشند و با تبیین و تعیین اهداف و روشن ساختن راههای وصول به این اهداف، جریان فعالیتها را از سردرگمی و روزمرگی رهایی می‌بخشند. لذا با هدف‌گذاری صحیح (اینکه چه چیزی می باید به دست آید و نتایج چه زمانی باید حاصل شوند) و تعیین سیاستهای اصولی و قواعدی که حدود انجام کار را معین می‌کنند، می توان توالی گام به گام اقداماتی که برای دستیابی به هدفهای اساسی و بنیادین لازم است را مشخص نموده (برنامه ها) و به برنامه‌ریزی استراتژیک پرداخت (فتح الله، 1378، 20).
منظور از فرآیند برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک دستیابی به یک توافق مقدماتی بر سر شکل و محتوای نظام برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک است به نحوی که حمایت و تعهد لازم را در تصمیم گیرندگان کلیدی و رهبران اصلی مجموعه صنعت مورد مطالعه پدید آورد. در همین راستا دستیابی به یک توافق نظر مقدماتی از نظر مفهومی، بدون برخورداری از یک فرآیند و توالی منطقی از کارها امکان پذیر نخواهد بود. هر چند نمی توان اثبات کرد که یک نظریه مطلقاً درست است یا نادرست، ولیکن می‌توان برای تشخیص نارسایی‌هایش آنرا مورد آزمایش و مقایسه قرار داد. بدین منظور تا آنجا که به هدف ما در این بخش مربوط می‌شود، سعی بر آن است برخی از فرآیندهای موجود در این زمینه مورد اشاره قرار گیرد تا گامی باشد برای درک مفاهیم و هم فراگردهایی که به تدوین برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک منجر می‌گردند (فتح الله، 1378). لذا با توجه به آنچه که در فوق بدان اشاره شد نظام برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان یک فرآیند مدون و طرح ریزی شده که فعالیتهای برنامه‌ریزان را سازمان داده و هماهنگ می‌کند، دارای مراحل عمل به شرح زیر است:
?- تجزیه و تحلیل وضع موجود
– آغاز فراگرد برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره آن.
– مطالعه سوابق قبلی جهت شناخت اولیه.
– تعیین و شناسایی رسالتها و ارزشها.
?- تجزیه و تحلیل محیطی
– مطالعه و بررسی شرایط محیطی و مسائل داخلی.
– تعیین نقاط قوت و ضعف.
– بررسی و مطالعه فرصتها و تهدیدها.
?- ارزیابی، گزینش و انتخاب استراتژی
– تهیه و ارائه گزینه‌های استراتژیک و شناسایی مسائل استراتژیک.
– انتخاب گزینه‌های برتر در راستای برنامه استراتژیک.
– تنظیم استراتژیهایی برای مدیریت مسائل استراتژیک.
– برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده.
– برنامه‌ریزی اجرایی و زمان‌بندی و تخصیص منابع.